拜腾停摆,一线员工自述:烧光54亿为何还造不出车?

拜腾停摆,一线员工自述:烧光54亿为何还造不出车?

  来源:21世纪商业评论

  创业4年,烧完近8亿美元(约54亿元人民币)融资后,造车新势力拜腾汽车按下暂停键。7月1日,公司宣布暂停中国内地业务运营。

  在拜腾南京总部上班的研发人员李智向《21CBR》记者证实,6月29日,拜腾汽车CEO戴雷临时召开电话沟通会,有近900名中国区员工参加。

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  “应该是与股东没达成一致,暂时进入半休眠状态。”对于当下困境,李智如是分析。针对中国区员工,公司给出的方案是,6月30日前主动离职,优先保障所欠工资的发放;若留下来,公司会按照当地标准发放最低生活补助,同时缴纳个人和公司部分的社保公积金。

  据他透露,今天,有同事到办公室收拾物品迎接“休眠”,也有不少人在办理离职。李智不打算马上离职,“每个部门都会留人完成收尾工作”。

  拜腾的停摆,出人意料。公司创业团队堪称豪华,创始人分别为“宝马i8之父”毕福康(Carsten Breitfeld),以及在东风英菲尼迪、华晨宝马担任过高管的戴雷(Dr. Daniel Kirchert),均为专业人士,被诸多投资人看好。

  时移世易,拜腾为何烧完54亿元,没能造出量产车?在内部员工眼里,它是如何陨落的?

  以下为李智自述,内容有编辑:

  准备干番大事业

  我之前在南京一家主机厂(指汽车整车生产企业)上班,2018年进入拜腾。

  当时拜腾风头正盛,48寸超大屏幕的概念车亮相CES大展,业界震撼。我认为,拜腾前途无量。

  造车新势力如雨后春笋涌现,蔚来、小鹏、威马等都亮出了自己的产品,同行们摩拳擦掌,纷纷跳槽准备干番大事业。

  于个人而言,传统主机厂有大公司病,在流程和体系的制约下,员工像颗螺丝钉,能发挥的空间少。业内朋友认为,拜腾落地可能很快,创始团队大佬云集,有生产资质,甚至猜测毕福康的技术团队带了方案直接过来。

  后来的发展,与上述猜测完全不一致。

  团队磨合困难

  团队磨合难,“坑”了拜腾。

  扩张时期,拜腾招来大批主机厂人才。不同厂商的员工,大到体系思维、做事风格,小到对节点和术语的称谓,各不相同。

  在原来公司,大家磨合多年,背靠体系用同一种思维推进,项目不会出太大差错,但突然进入一个混杂环境,多数决策只能靠头脑风暴,甚至领导随意拍板,不一定能够形成体系化的东西。

  团队的磨合,是个极为漫长的过程,拜腾内部最终都没实现有效协作。

  很多人跳槽到拜腾后,相较前单位,通常会有职级晋升。短期内会造成“德不配位”的状况,工作推进和管理内耗严重。

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  比如供应商选点,在传统主机厂,工程、采购团队与供应商长期合作,拥有完善的工程数据支撑和决策流程,需求边际很明确,事情会往有效的方向推进。

  但在拜腾,小团队的决策权会下放到个人手中,与供应商交涉时,总是会挂一漏万。传统主机厂给供应商提20项要求,拜腾初创期单靠几个人,可能只想到10项,后续产品交付就会有问题。

  中美两地办公也增加了团队融合难度。

  中国是最大的新能源汽车市场,有相对成熟的供应商体系,加州远隔万里,研发中心放在那儿效率低。中国员工与加尼福尼亚州圣克拉拉(以下简称加州)研发同事沟通充满挑战。车辆试装时,加州工程师没法到现场解决问题,中国团队只能拍照录视频发过去,一两天后,加州团队才给结论。

  拜腾位于加州的研发中心,很多员工来自苹果这样的IT企业,还有一些人员来自FF、Karma、Lucid、小康等未能推出量产车型的初创车企。这些企业更擅长前瞻性研发,很多人没见过一辆车的整个研发制造流程,经验和能力有限。

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  举个零件号设置的例子,传统主机厂对零件编码准则会有一个团队进行维护,整个工程变更流程很顺畅。

  拜腾只是由一个特斯拉前员工拍板,他效仿了特斯拉早期的做法,用数字乱序迭代零件号升级,跨过EBOM(工程物料清单),直接用数模结构直接导入生产MBOM(制造物料清单),结果在工程变更、工艺调整、法规申报、销售售后等方面遇到了诸多问题。

  决策层管理无方

  创立初期,很多事情决策层想一步到位,代价非常高。

  团队里存在一步到位的“大跃进”式思维,系统和产品,总想在第一款车型上取得最佳效果,忽略了成本因素。

  比如,在系统构建方面,生产领域使用了SAP的方案,开发领域选取了达索的方案,甚至员工报销考勤都使用了SAP的方案;零部件供应商基本也是国际大牌,Bosch、Faurecia、Hanon、Constellium等。其实,国内也有同样优秀的企业,交付时间和成本更有竞争力。

  要一口气达到奢华且自动化的目标,行业内通常不会这么做。拜腾的股东一汽,其工作人员参观产线时,感慨“很豪华”,言外之意,花的钱太多了。

  2019年下半年,拜腾资金紧张,拖欠货款,供应商停工。

  管理层要负一定责任。

  毕福康非常激进,求好求大求全,易造成浪费,行事风格不像是个创业者。他的“宝马i8之父”的光环,可能过誉了,高管们在原公司取得的成就,都是体系的产物,不单是个人功劳。

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  拜腾汽车CEO戴雷 来源:视频截屏

  2018年初,拜腾最初的一拨能人走了。他们开始觉得团队阵容豪华,研发又在硅谷,想象空间大。很多懂行人干了一段时间后,发现管理层能力有限,继续走下去难得善终。

  特斯拉的马斯克、蔚来的李斌、小鹏的何小鹏,都是二次创业者,知道从0到1的事业是怎么做起来的。反观拜腾高层,更多以职业经理人为主,他们干不好可以一走了之。高峰期,这家1000多人的公司,有30多位VP(副总裁)级别高管。

  对于戴雷,中美两地的同事评价称,性格温和,沟通起来很轻松,但在推进一个整车新产品时,这种性格是有害的。戴雷善于市场和营销,对于车辆工程和管理,认知可能会有偏差,但很多事情又需要决策层及时拍板,认知上的偏差无疑对进度产生严重影响。

  汽车是极其复杂的工业产品。小鹏汽车创业团队多来自于广汽,技术实力强,经验丰富。拜腾加州技术团队,则是外行领导内行,有的员工根本没经历整车从研发到量产的全过程,在系统集成、实验、与供应商的对接的过程中,踩了很多坑。

  从去年开始,拜腾管理层主要精力放在融资、工厂收尾、资质审核等方面,但C轮融资并不顺利,虽与韩国MS集团旗下Myoung Shin、日本丸红等企业达成合作协议,对外宣传拿到5亿美元融资,但至今仍未落地。

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  短期内,融资估计谈不拢,股东们也许会拨一点钱出来,先把员工的事情解决掉。

  在全员大会结束的第二天,很多同事火速离职,毕竟生活还需要维系,及时止损也是一种策略。在没找到新工作前,我不打算离职,行业下行,工作难寻,裸辞就会面临五险一金断缴,比较麻烦。

  (应受访者要求,“李智”为化名)